Wählen Sie ein Fallbeispiel aus untenstehenden Themenbereichen.
Sie können auch einen Videoclip zu diesem Thema, ausgestrahlt am 14.03.2002, Magazin "10 vor 10", SF DRS hier herunterladen. (2.6 MB, ca. 4 Minuten)
Wirtschaft – Verwaltung – Versicherung – Familie – Erbschaft – Gesundheitswesen
Wirtschaft
Streit um Nachfolgeregelung und finanzielle Abgeltung
Sechs Ärzte betrieben zehn Jahre lang eine gemeinsame Praxis. Als ein Arzt aussteigen wollte, kam es über die Frage der Nachfolge und der finanziellen Abgeltung zum Streit. Der Konflikt eskalierte, so dass schliesslich die Auflösung der gesamten Praxis drohte. Vier Ärzte zogen Anwälte bei und einer dieser Anwälte schlug schliesslich ein Mediationsverfahren vor. Im Rahmen dieses Verfahrens konnten alte Verletzungen aus der zehnjährigen gemeinsamen Arbeit aufgedeckt und besprochen werden. Fünf der Ärzte einigten sich auf eine weitere Zusammenarbeit und erarbeiteten dafür neue Regeln. Der Austritt des einen Arztes konnte auf der neuen Basis harmonisch erfolgen. Auf eine Nachfolge wurde verzichtet.
Wirtschaft
Auseinandersetzung um ein EDV-Projekt
Ein Unternehmen hat eine neue EDV-Anwendung für ihr Kerngeschäft zu einem Festpreis beschafft. Ein Teil der Anwendung musste auf die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden. Das Projekt hatte über ein Jahr Verspätung. Der Lieferant hatte sich im Aufwand beträchtlich verschätzt und drohte immer mal wieder, seine Leute abzuziehen und tat dies auch wenn kein Geld floss. Die Rechtslage, dass der Lieferant keinen Anspruch auf diese Zahlungen hatte, sondern dass im Gegenteil das Unternehmen einen Anspruch auf eine Konventionalstrafe gehabt hätte, war unbestritten; der Lieferant aber kurz vor dem Konkurs. - Im Vermittlungsverfahren haben die Parteien eine Lösung erarbeitet, wonach der Lieferant die offenen Probleme löste und das Unternehmen zum Schutz seiner beträchtlichen Investitionen noch so viel bezahlte, dass der Lieferant die Löhne der involvierten Personen bezahlen konnte. Die Parteien sind Partner geblieben.
Wirtschaft
Generationenwechsel in einem mittelgrossen Familien-Unternehmen
Eine Frau hat während 50 Jahren einen sehr erfolgreichen, in seinem Umfeld bekannten, mittelgrossen Betrieb aufgebaut. Parallel dazu zog sie zwei Kinder auf, die nun erwachsen sind und beide selbst eine eigene Familie und einen eigenen Beruf haben. Sie pflegt die Beziehungen in ihrer verzweigten Verwandschaft, in der sie die Stellung einer Matriarchin einnimmt. Die Nachfolgeregelung für ihr Unternehmen ist im ersten Anlauf gescheitert. Der dreiköpfige Verwaltungsrat, den die Besitzerin präsidiert, hat nun zwei Nichten als Führungsteam eingesetzt. Diese hatten im Betrieb schon früh eine erste Ausbildung erhalten und mitgearbeitet. Bei Eignung sollen sie später, möglicherweise, die Firma übernehmen können. Die direkt Beteiligten kommen zum Schluss, dass sie für den Generationenwechsel im Unternehmen, der auch zu einer Neuausrichtung der Firma führen wird, Unterstützung durch einen Mediator brauchen. Sie empfinden die Gefahr, dass die teils stark belasteten Beziehungen dauerhaft beschädigt werden, als gross. In einem mehrstufigen Mediationsverfahren werden die familiären und betrieblichen Konflikte bearbeitet, bis die Ablösung der Pionierin in Würde vollzogen ist und ihre jungen Nachfolgerinnen das Unternehmen in eigener Verantwortung führen.
Wirtschaft
Innerbetrieblicher Konflikt in einem Reisekonzern
Um das Produktepotential zu vergrössern, kaufte ein internationaler
Reiseveranstalter innerhalb von wenigen Monaten 3 spezialisierte
Reiseanbieter und wurde selbst von einem noch grösseren Konzern aufgekauft.
Die Fusionen verursachten nicht nur intern grosse Veränderungen. Auch die
Regionalbüros und Vertragsagenturen, die für die operationelle Abwicklung
der Reiseprogramme zuständig waren, spürten den Besitzerwechsel. Einerseits
waren sie vertraglich an den Mutterkonzern gebunden, anderseits wussten sie
nicht mehr, wer für ihr Produkt verantwortlich war. Durch den
Wissensverlust - die Fusionen führten zu grossem Personalabbau -
verkauften sich die Reisen massiv schlechter, was sich direkt in der Bilanz
der Agenturen niederschlug. Dank einem international zusammengesetzten
Mediatoren-Team, konnte eine gute und zukunftsorientiere Lösung für die
Agenturen und die neuen Verantwortlichen ausgearbeitet werden.
Wirtschaft
Auseinandersetzungen im Team
Der Vorgesetzte eines Teams steht unter Druck seines Stellvertreters und eines weiteren starken Mitarbeiters. Er führt das Team seit 14 Jahren, ist fachlich hoch kompetent, persönlich eher beharrend und empfindet seine Führungsaufgabe als Belastung. Sein Stellvertreter, wesentlich jünger und sehr dynamisch, will die Abteilung weiterentwickeln und ausbauen.
Es kommt zunehmend zu Auseinandersetzungen an Teamsitzungen, Machtspielen und Intrigen. Der zunehmende Druck führt dazu, dass sich der Vorgesetzte Hilfe holt.
In der Mediation gelingt es, die unterschiedlichen Interessen, Anliegen und Befürchtungen aller Beteiligten zu erfassen. Der Vorgesetzte erkennt, dass seine Mitarbeiter nicht gegen ihn arbeiten wollen, sondern das Wohl und die Zukunft der Abteilung im Vordergrund sehen. Die Mitarbeiter ihrerseits merken, dass ihr Vorgesetzter mehr Unterstützung braucht. Sie erarbeiten gemeinsam eine neue Verteilung der Aufgaben und Verantwortungen, organisieren ihre Teamsitzung neu und entwickeln die zukünftige Ausrichtung ihrer Abteilung.
Die ganze Mediation dauerte rund sechs Monate mit sechs Sitzungen ( 21 Std.)
Verwaltung
Streit im wissenschaftlichen Labor
In einem Hightech-Labor an einer Hochschule von nationaler Bedeutung kommt es im Team der Wissenschafterinnen und Wissenschafter zu einer Auseinandersetzung um die fachliche Ausrichtung und die damit verbundenen Investitionsvorhaben. Der Streit wird verstärkt durch schwerwiegende Vorwürfe über die menschlichen Führungsqualitäten des Laborleiters. Das Team überzeugt den Chef zu einem gemeinsam Lösungsversuch. In einem Abklärungsgespräch mit dem Mediator werden deseskalierende Sofort-Massnahmen beschlossen und Möglichkeiten für eine Teamentwicklung diskutiert. Die Verschärfungsspirale kann unterbrochen werden, das Team entschliesst sich zu einer Mobbingberatung und regelmässiger Supervision.
Verwaltung
Probleme in der Zusammenarbeit
In einem Amt einer öffentlichen Verwaltung tritt der bisherige Amtsleiter nach 18 Jahren in den Ruhestand. Sein Nachfolger erkennt nach kurzer Zeit massive Probleme in den zwei Abteilungen seines Amtes. Speziell ein Mitarbeiter steht im Zentrum der Kritik: Seit Jahren gibt es vor allem mit drei anderen MitarbeiterInnen massive Probleme in der Zusammenarbeit: Persönliche Beleidigungen, unsachliche Kritiken, Mobbing. Verschiedene Einzelgespräche bringen vorerst nichts.
Der Vorgesetzte entscheidet sich, den betroffenen vier Mitarbeitern eine Mediation zur Lösung ihrer Konflikte anzubieten, was diese sofort annehmen, weil sie an einer Zusammenarbeit interessiert sind. In der Mediation gelingt es, alte Enttäuschungen und Missverständnisse zu klären, die zum Teil durch Jahre zurückliegende Reorganisationen und Führungsfehler früherer Vorgesetzter verursacht waren.
Zudem wird klar, dass die Einzelnen sehr unterschiedliche Auffassungen und Arbeitsstile in der Erledigung der Arbeit haben.
Die MitarbeiterInnen machen neue Spielregeln für den Umgang miteinander ab. Sie erkennen ihre Unterschiedlichkeiten auch als Chance für das Team. Nach kurzer Zeit schon verbessert sich das Klima spürbar. Sie haben gelernt, dass sie es in der Hand haben, ihr Arbeitsklima selber zu beeinflussen.
Der ganze Mediationsprozess lief über 3 Monate mit drei Sitzungen (Total 10 Std.).
Neun Monate später funktioniert die Zusammenarbeit immer noch bestens.
Versicherungen
Streit um noch zumutbare Arbeit und dem dabei erzielbaren Einkommen
Eine 34-jährige Frau wurde Opfer eines Auffahrunfalls und erlitt ein Schleudertrauma. Nach drei Jahren völliger Arbeitsunfähigkeit wurde sie im Rahmen eines interdisziplinären Gutachtens zu 50 % arbeitsfähig geschrieben. Nun entbrannte ein erbitterter Streit zwischen der Versicherung und ihr, respektive ihrer Anwältin über die Frage der noch zumutbaren Arbeit und dem dabei erzielbaren Einkommen. Auch das Ausmass der Einschränkung in der Haushaltführung und Kinderbetreuung war ein Thema. Eine Einigung kam nicht zu Stande. Letzter Ausweg war der Prozess. Den Parteien war bewusst, dass ein Prozess lange dauern und teuer werden würde. Sie einigten sich auf den Versuch, im Rahmen einer Mediation doch noch eine gütliche Lösung zu finden. Nach insgesamt sechs Sitzungen (total 20 Stunden) während drei Monaten konnte der Fall abgeschlossen werden.
Versicherungen
Schadenersatz für ein Jahr voller Schmerzen
Einem 55-jährigen Mann musste ein Hüftgelenk implantiert werden. Die Operation und Rehabilitation verliefen gut. Nach sechs Monaten allerdings hatte der Mann beinahe wieder die gleichen Schmerzen, wie vorher. Sein Hausarzt und der operierende Arzt vertrösteten ihn, das werde sich geben. Nach einem Jahr zog er einen anderen Spezialisten bei, der nach der ersten Untersuchung schon feststellte, dass die Prothese falsch bemessen war. Er operierte den Mann ein zweites Mal. Seither ist er beschwerdefrei. Für dieses Jahr voller Schmerzen und die zweite Operation verlangte der Mann Schadenersatz und Genugtuung vom operierenden Arzt. Der Hausarzt und der operierende Arzt wiesen die Schuld von sich, respektive schoben sie dem jeweils anderen zu. Schliesslich kam es zu einer Mediation mit beiden Ärzten, deren Haftpflichtversicherungen, dem Geschädigten und seinem Anwalt. Nach nur einer Sitzung von 4 Stunden konnte der Fall erfolgreich abgeschlossen werden.
Familie
Gestaltung des Sorgerechts
Gerald und Karin Schön sind sich über die Gestaltung des Sorgerechtes für ihre beiden zehn- und zwölfjährigen Söhne nicht einig und entschliessen sich zu einer Mediation, um diese Frage, die die Eltern und die Kinder in einen schweren Konflikt zu stürzen droht, zu klären. Die Mediatorin schlägt vor, die konfliktträchtige Frage ("Wer erhält die elterliche Sorge?"), umzuformulieren und neu so zu stellen: "Wie können wir sicherstellen, dass beide Eltern qualitativ und quantitativ Zeit mit den Kindern verbringen können, so dass diese voll in den Genuss ihrer Eltern kommen?" Anhand der Stundenpläne und der Freizeitaktivitäten der Kinder auf der einen und der beruflichen Verpflichtungen und Abwesenheiten der Eltern auf der andern Seite wird für jeden Wochentag diskutiert und schliesslich geklärt, wie die Betreuung der Söhne gestaltet werden könnte. Weiter definieren die Eltern diejenigen Bereiche (Schule, Ausbildung, sportliche und musische Förderung u.a.), die sie auch nach der Scheidung gemeinsam entscheiden möchten. Auf der Grundlage dieser Vorabklärungen wird entschieden, bei welchem Elternteil die Kinder wohnen. In der Schlussphase werden auch die zehn- und zwölfjährigen Söhne in die Gespräche einbezogen, die sich zu der in Aussicht genommenen Eltern-Kindbeziehung äussern können. Nachdem sich die Beteiligten über alle Fragen geeinigt haben, stellen die Eltern fest, dass die anfängliche Fragestellung ("Wer erhält die elterliche Sorge?") eigentlich falsch gestellt war; die Eltern einigen sich auf ein gemeinsames Sorgerecht und dies mit der Hoffnung, auch zukünftige Konflikte eigenverantwortlich lösen zu können.
Familie
Nachehelicher Unterhalt
Franziska und Heinz Kümin beschliessen, die unter ihnen sehr kontroverse und konfliktträchtige Frage der Gestaltung des nachehelichen Unterhaltes in einer Mediation zu bearbeiten. Eine erste Standortbestimmung zeigt, dass die Vorstellungen der Eheleute sowohl bezüglich Höhe als auch Dauer der Unterhaltszahlungen sehr weit auseinanderliegen; die Positionen der Parteien sind stark verhärtet.
Der Mediator regt ein mehrstufiges Vorgehen an und empfiehlt, als Grundlage für die weiteren Gespräche zunächst die unterhaltsrechtlich relevanten Bemessungsfaktoren zu erstellen: Zunächst lädt er die Parteien ein, ausgehend vom bisher gelebten Lebensstandard der Familie die Lebenshaltungskosten der beiden Teilfamilien nach der Aufhebung des gemeinsamen Haushaltes zu berechnen. Es wird vereinbart, dass sich die Gatten beidseits die ihnen vorliegenden Belege überlassen und sich über alle wichtigen Punkte Auskunft erteilen. In einem weiteren Schritt wird die Eigenversorgungskapazität von Franziska untersucht. Dabei wird sehr konkret unter Berücksichtigung der bisherigen Rollenverteilung, der weiter notwendigen Betreuungsaufgaben der Mutter zugunsten der 9- und 12-jährigen Kinder, der beruflichen Qualifikationen und der Arbeitsmarktsituation geprüft, ab welchem Zeitpunkt in welchem Umfange ein beruflicher Widereinstieg der Ehefrau möglich ist und mit welchen Einkünften gerechnet werden kann. Die Ehegatten analysieren auch ihre Altersvorsorge und ziehen vorhandene Erbanwartschaften in ihre Ueberlegungen mit ein. Schliesslich wird die Leistungsfähigkeit von Heinz abgeklärt.
Die gemeinsame Erarbeitung dieser Grundlagen schafft gegenseitiges Vertrauen und ermöglicht, eine erste mögliche nacheheliche Unterhaltsregelung zu skizzieren. Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass Heinz in einer ersten 2-jährigen Phase relativ hohe Unterhaltsbeiträge bezahlt, damit Franziska Kümin sich mit einer beruflichen Weiterbildung qualifizieren kann. Danach reduzieren sich die Unterhaltsbeiträge deutlich und dauern – gestaffelt – bis das jüngste Kind 16 jahre alt ist. Für weitere 6 Jahre wird ein "Sockelunterhaltsbeitrag" vereinbart, der die gegebenen Einkommensunterschiede und Defizite der Ehefrau bei der Altersvorsorge kompensieren soll. Klauseln, die Einkommensveränderungen berücksichtigen, gestalten die Regelung flexibel.
Mit diesem, in der Mediation erarbeiteten Konzept begeben sich die beiden Gatten zu ihren jeweiligen Rechtsvertreterinnen und lassen eine an der gängigen Gerichtspraxis sich orientierende "Fairnesskontrolle" vornehmen. Dies führt zu einigen Modifkationen an der Gestaltung des nachehelichen Unterhaltes, auf den sich die Eheleute Kümin schliesslich einigen. Das angerufene Gericht genehmigt die Vereinbarung und erhebt sie zum Inhalt des Scheidungsurteils.
Erbschaft
Konflikt in einer Erbengemeinschaft
Im Nachlass ihres Vaters Kurt H. entsteht unter den vier Geschwistern ein Konflikt über die Höhe der Ausgleichszahlungen aus dem Verkauf einer Liegenschaft. Die involvierten Rechtsanwälte empfehlen eine Mediation. Bereits an der ersten Sitzung mit dem Mediator zeigt sich, dass es sich nur um die "Spitze des Eisberges" handelt, insgesamt sind 6 Konfliktpunkte zu behandeln. Im Verlaufe von insgesamt fünf, jeweils rund zwei Stunden dauernden Mediationssitzungen gelingt es, durch die Vereinbarung vollumfänglicher gegenseitiger Information, von institutionaliserten Kommunikationswegen und Willenbildungsprozessen innerhalb der Erbengemeinschaft gegenseitiges Vertrauen zu schaffen. Auf dieser gemeinsam erarbeiteten Basis einigen sich die zwei Schwestern und die beiden Brüder über die aktuellen finanziellen Differenzen. Als besonders wertvoll und entlastend empfinden es die Parteien, dass im Hinblick auf die spätere Erbteilung beim Versterben der Mutter Klara H.-S. bereits jetzt verschiedene, umstrittene Aspekte von einiger Virulenz im Zusammenhang mit der Auslegung von Testamenten und ausgleichspflichtigen Vorbezügen endgültig bereinigt werden können. Es bestehen damit gute Aussichten, dass die dereinstige Erbteilung ebenfalls gütlich abgewickelt werden kann.
Erbschaft
Zwietracht bei einer Nachlass-Teilung
Für die Teilung seines Nachlasses hatte ein Vater zum Vornherein Zwietracht zwischen seinen drei Kindern gesät, indem er in seinem Testament eine Liegenschaft dem einen Sohn "zum Ertragswert" zugewiesen hatte. Mit dieser Verfügung hatte er alte Gefühle von Zukurzkommen wiederbelebt und damit zwischen den Geschwistern ein komplexes Konfliktfeld geschaffen. Mit einem Erbteilungsprozess hatte die Schwester bereits gedroht, war sich aber wohl bewusst, dass mit dessen Einleitung die familiären Beziehungen für immer zerstört wären, ein Entscheid Jahre auf sich warten lassen würde und sehr viel Geld und Nerven verschlissen würden.
Dank der mediativen Haltung und Ausbildung der Willensvollstreckerin konnte zwischen den Erben schliesslich eine gütliche Lösung aller anstehender, zum Teil komplexen weiteren Probleme getroffen werden. 1 1/2 Jahre nach dem Tod des Vaters wurde der Erbteilungsvertrag unterzeichnet.
Gesundheitswesen
Interdisziplinärer Konflikt in einer Institution des Gesundheitswesens
In einer Institution, die schwerstabhängige Drogenkonsumenten betreut, führten unterschiedliche Auffassungen über die Art und Ausführung der Dienstleistungen immer wieder zu Konflikten im interdisziplinären Team. Mitverursacht waren diese Auseinandersetzungen durch die mehrgleisige Führungsstruktur, die sich daraus ergab, dass das Team der Aerztinnen und Aerzte nicht dem gleichen Auftraggeber gegenüber verantwortlich war wie das Team der Sozialarbeiterinnen und -arbeiter. In einem mediativen Prozess wurden die Konflikte auf der persönliche Ebene konstruktiv bearbeitet und gemeinsam ein Leitbild für die Institution formuliert. Das gab dem Team die Kompetenz, um gegenüber den Auftraggebern und Partnerorganisationen wie auch den Mitarbeitenden das gemeinsam erarbeitete Selbstverständnis von seiner Aufgabe klar zu kommunizieren.
Zum Prozess, der 10 Monate dauerte, gehörten zwei halbtägige Workshops und acht dreistündige Besprechungen in einer Gruppe, in dem alle Teams durch Delegierte vertreten waren.